4년 전부터 개원을 준비해온 소아청소년과 전문의 김 박사는 부지런히 개원 관련 세미나와 강좌를 찾아 다니면서 개원 자금, 입지 선정, 성과 창출과 마케팅 전략 등의 관련 사업 계획을 세워왔다. 물론 쉬운 것은 없었다. 더욱이 실행에 옮기지도 않았음에도 계획하면 할수록 고려해야 하고 결정해야 할 사항들이 증가함에 따라 그만큼의 혼란도, 고민도 겪었었다. 

 

그 중 계획 초기 김 박사를 크게 고민하게 만들었던 것은 개원 형태였다. '완전한 신규 개원을 할 것인가?', 아니면 '기존의 병의원을 인수할 것인가?' 또한 '단독으로 개원할 것인가?', '공동으로 할 것인가?' 이처럼 각 형태마다 장점과 단점을 가지고 있었으며, 게다가 자신의 사정까지 고려하다 보니 결정을 내리는 것이 여간 어렵기만 하였다.

보건복지부의 자료에 따르면 2000년도의 의약분업을 겪으면서 공동으로 개원하는 병의원 숫자가 계속해서 증가하고 있으며 그 형태도 변화하고 있다. 공동 개원이 증가하는 이유는 단독 개원의 경우 상대적으로 영세하거나 규모가 적을 수 있어 고객 유치의 어려움이 있으므로 투자의 비효율성이 커지기 때문이다. 이는 최근 들어 고객들이 병의원의 정보를 쉽게 검색할 수 있게 되면서 그동안 병의원 차별성에 해당되었던 의사의 전문성, 첨단 의료기기, 고객 이용 편의성 등의 각 요소를 한 번에 갖추기를 원하고 있기 때문이다.

 

따라서 경쟁 병의원보다 더 큰 경쟁력을 확보하기 위해서는 의사 인력 공급 및 진료과목 확대와 진료 수준 향상, 고객의 신뢰도 구축, 초기 투자 비용의 감소, 안정적인 성과 구조 등 공동 개원이 가진 장점을 활용할 필요가 있으며, 이를 통해 진료과목 및 시간의 탄력적 운영과 마케팅, 네트워크, 인적자원 등의 활용 전략의 용이한 실행, 이를 통한 다양한 차별 포인트를 만들어 경쟁력을 강화하는 효과를 보기 위해 공동 개원수가 늘어나고 있는 것이다.

 

이러한 경향은 미국과 일본의 의료시장에서 먼저 발전해왔다. 발전 형태를 보면 1세대 단독 개원, 2세대 동일 건물에 동일 진료과목의 병의원이 독립 형태로 개원, 3세대 동일 건물에 검사와 관리를 공동 이용하는 복수의 병의원이 개원, 4세대는 메디컬 신축 건물에 동시 입주, 공동 마케팅 등 긴밀한 제휴관계 구축, 5세대는 4세대의 특성과 함께 대형 병원과의 개방 기능을 추가하고 있다.  

 

위의 발전 형태를 통해 분업과 협업이 점차 긴밀해지고 있음을 알 수 있다. 즉 진료시설 및 진료보수 등 청구 업무 등을 공동으로 운영함으로써 비용을 절감하고 경영의 효율성을 제고하고 있는 것이다. 아울러 미국과 일본의 병의원들은 치과, 한의학, 약국과도 연계함으로써 새로운 수입을 창출하고 있다. 위의 내용들은 현재 2~4세대가 혼재하고 있는 병의원 개원 형태에 있는 우리 병의원이 향후 어떠한 개원 형태 및 경영을 해야 할 것인지를 알려주고 있다고 볼 수 있다.  

 

물론 병의원이 성장하면서 초기의 열정, 취지 등이 희석되어 성과 분배 시 갈등 초래, 동료 의사와의 관계 유지, 의료기기 이용, 직원 활용 등에 있어 문제가 발생하여 차별화와 경쟁력, 그리고 성장동력이 없어지는 경우도 생길 수 있다. 더욱이 병원장들의 시각 차이, 의사 결정 단계의 복잡성, 리더십 등이 병의원 문화에까지 악영향을 미친다면 존폐의 위기를 맞이할 수도 있다.  

 

이에 배가 산으로 가는 것을 막고 신속한 의사결정을 위한 공동 경영 체계를 구축하여 책임 경영 조직을 만드는 것이 필요하다. 아울러 체계를 효율적으로 운영하기 위해 소통 채널을 활성화시켜야 한다. 만일 소통이 부족하다면 새로운 말은 계속 양산될 것이고 그것을 제어할 수 없기 때문이다.  

 

소통을 통해 불필요한 것을 삭제하고 병의원 경영의 아이디어를 모으는 것이 중요하다. 또한 지속적으로 비전을 점검하는 것이 필요하다. 비전은 병의원의 성장과 의료시장의 변화로 인한 이견 발생으로 열정을 식게 만들며 목표를 불명확하게 만들게 된다.  

 

마지막으로 병원장은 고객 창출 및 3년 간의 주요 고객의 특성, 매출 등락의 진료과목, 매출 구성, 주요 지출항목, 직원 관리, 성과 등 모든 병의원 경영 요소를 파악하고 분석해야 한다. 앞서 언급한 것들이 정성적인 것이어서 동기부여 제고로 생산성을 증가시켜 목표를 달성하는 방법이라면 병원장의 경영 요소 파악은 정량적인 것으로 효율성을 높여 목표를 달성하는 방법인 것이다. 이에 병원장은 모든 운영 현황을 수치화하여 그 속에서 약점을 강점으로 위기를 기회로 만들 수 있어야 한다.

 

즉 수치라는 객관적인 자료를 통해 병의원의 특성을 찾아내어 수많은 경영 변수에 대한 기준을 만들어야 한다. 그래야 투입 대비 산출을 예측하고 조정할 수 있게 된다. 예를 들어 1년 전보다 매출이 증가했다고 그 자료만 가지고 공동 원장들과 논의하게 되면 전혀 의사 결정을 할 수 없다. 결국 각 병원장들의 이견에 타협하게 됨으로써 계획없이 사업장을 키우거나 의료기계를 구입하거나 직원을 채용하게 된다. 결국 수익이 줄어들었음에도 왜 줄어드는지 원인조차 파악하기가 어렵게 된다. 하지만 수치를 가지고 논의를 하게 되면 더 이상 이견이 존재하기 않게 되며 지금 필요한 것이 무엇인지를 정확히 알 수 있기에 경영의 효율성을 높일 수 있다. 즉 다른 병의원보다 비교 우위 전략을 세울 수 있는 것이다.

 

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