오늘 고객은 몇 명이나 내원할까? 사실 고객이 병의원을 선택하는 것은 오로지 고객 마음이다. 독일은 1차 의료기관의 의사 추천이 있어야 제2차 그리고 3차 의료기관으로 옮겨갈 수 있지만 우리나라는 고객이 처음부터 종 합병의원으로 갈 수 있기에 그만큼 우리나라 병의원은 고객을 유치하는 것이 쉽지 않다. 다시 말해 병의원이 고객을 내원 시키기 위해서는 종합병원과도 경쟁을 해야 한다는 뜻이다. 하지만 의사의 진료수준, 의료장비, 편의 시설, 고객의 인식, 자금, 인력 등 거의 모든 면에 종합병원과의 경쟁은 굉장한 무리가 따른다.

 

그렇다면 어떤 차별점으로 고객을 병의원에 내원 시킬 수 있을까? 그 점은 고객 입장에서 종합병원이 가진 불편한 부분에서 찾아야 한다. 즉 예약의 어려움, 접수의 복잡함, 긴 대기시간, 내원의 불편함 등이 있다. 그 중에서 의사 및 직원과의 소통은 고객이 종합병원을 이용하는데 주저하게 만드는 가장 큰 요인이 된다. 즉 종합병원을 찾은 고객은 당연히 의학 지식이 부족하기에 어떤 직원에게 물어야 할지 알 수 없다. 설령 겨우 찾았다 하더라도 진료과목별로 넘기는 상황도 자주 있어 고객은 혼동하게 되고 짜증스럽게 된다.

 

반대로 우리 병의원은 종합병원 이용의 불편한 점을 해소시켜줄 때 가장 큰 경쟁력을 가질 수 있을 것이다. 이에 '의사 및 직원과의 소통' 그리고 '이용 편의성'에 우리 병의원만의 장점을 개발하는 것이 필요하다.

 

따라서 우리 병의원은 고객이 내원했을 때부터 편의성을 확실히 제공할 수 있어야 한다. 그렇기 위해서는 먼저 병의원의 조직도가 필요하다. 물론 적은 병의원에서 조직도의 필요성에 의문을 가질 수도 있다. 그러나 여기서 말한 조직도는 직급과 직책 체계를 명확히 하는 조직도가 아니라 직원 목표와 역할 그리고 책임을 명확히 해주는 조직도이다.

 

만일 환절기로 인해 아침부터 병의원에 내원하는 고객이 많은데도 접수 업무를 맡은 직원 1명만이 접수를 받는다면 역할과 책임을 다한다고 볼 수 있을까? 그것은 아니다. 누가 시키지 않아도 다른 역할을 맡은 직원이 협조해줄 수 있어야 한다. 그것이 병의원이 가져야 할 조직도이다. 다시 말해 병의원의 조직도는 고객을 창출하고 편의를 증진시킬 수 있어야 한다. 그리고 그러한 조직도 하에 직원의 목표가 주어져야 한다.

 

그래야 소통 체계를 만들 수 있다. 소통은 업무의 효율을 높이는 것이 목적이기에 소통을 통해서 자신이 역할을 확대해야 한다. 하지만 종합병원은 세분화된 직급, 직책 그리고 각자의 업무로 인해 역할 확대에 제약조건을 가질 수밖에 없다. 이에 치밀한 소통 체계를 구축하고 있어도 절대적인 소통 시간이 필요하다. 그러면서 병의원은 매우 단순한 소통채널을 가질 수 있다. 하지만 소통채널을 가지고 있지 않다면 여전히 직원 역할의 확대를 기대할 수 없기에 여전히 병의원을 찾는 고객은 종합병원에서 느꼈던 불편함을 가질 수밖에 없다. 결국 병의원은 창조적인 역할의 조직도를 통해 탄력적인 소통 체계를 갖추어야 한다.

 

이는 성과평가 체계를 만드는데 있어서도 매우 중요하다. 성과를 평가하는 목적은 직원의 기여를 합리적으로 보상해 주기 위해서이다. 그래야 고객을 창출하고 매출을 증가시키는 새로운 목표 도전할 수 있는 동기를 부여 시킬 수 있기 때문이다.

 

결국 1명의 고객을 내원 시키기 위해서는 고객에게 편의성을 제공할 수 있어야 하는데 그러기 위해서는 직원 자신한테 주어진 명확한 역할을 확대해야 하며 병원장은 직원이 성과를 객관적으로 평가하는 일련의 과정이 필요한 것이다. 다시 말해 병원장은 조직관리, 고객관리, 직원관리를 체계화할 수 있을 때 고객을 창출할 수 있는 것이다.

 

이에 병원장은 일일업무보고서를 작성할 필요가 있다. 보고서가 중요한 것은 위의 각 관리가 효율적이고 생산적인지 판단할 수 있는 근거를 제시해주기 때문이다. 즉 일별, 월별, 연도별 작성된 보고서는 작년 동 시기와 비교했을 때 매출증가 또는 감소 원인을 찾아낼 수 있으며 직원 업무의 효율성 및 생산성을 분석할 수 있게 해주며 고객이 내원하는 이유를 알 수 있는 정보를 제공해준다.

 

결과적으로 보고서를 통해 병원장은 병의원의 낭비적인 요인을 없앨 수 있으며 고객창출을 위해 집중과 선택을 할 수 있게 된다. 병원장은 느낌으로 병의원을 경영해서는 안 된다. 고객이 감소한 이유를 단지 경기상황, 계절 또는 메르스 같은 예기치 못한 상황으로 돌려서는 안 된다. 유능한 병원장은 숫자를 근거로 경영을 한다. 그것이 합리적이고 시스템 경영이다. 시스템 경영에는 숫자가 가지고 있는 숨은 비밀이 많다. 그 비밀을 어떻게 풀어내느냐에 따라 고객을 창출할 수 있는 관리 전략을 세울 수 있을 것이다. 

 

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