건평원 자료에 따르면 164개의 병의원이 개원했으며, 반대로 151개 병의원이 폐업을 했다. 그럼에도 건물이 있는 곳에는 동일 진료과목의 병의원을 2개 이상 동시에 볼 수 있으며 신축건물에는 어김없이 '입점 예정'이라는 현수막을 볼 수 있다. 이처럼 의료계의 경쟁은 갈수록 격화되고 있으며 앞으로도 더욱 치열해질 것이다.

 

또한 우리는 인구 절벽이란 단어사용에 익숙할 만큼 인구정체, 감소시대에 살고 있다. 그럼에도 아직까지 원장 중에는 많은 수가 마케팅, 광고, 홍보를 하면 고객이 내원하고 매출을 발생시켜 줄 것이라고 생각하고 있다. 냉정히 말해서 예전처럼 개원하면 고객이 찾아오는 시대는 완전히 끝났다. 앞으로는 고객창출하기는 '하늘에 별 따기'만큼이나 어려울지 모른다.

 

의료계의 환경 또한 병의원을 더욱 힘들게 하고 있다. 1월부터는 병원 선택진료가 전면 폐지되기 때문이다. 선택진료는 고객이 의료기간이 지정한 선택진료 의사에게 진료를 받을 때 약 15%에서 많을 때는 50%까지 고객이 부담해야 한다. 또한 2020년부터는 서울 지하철 내 성형광고도 사라질 전망이다. 더 큰 문제는 당장 내년부터 7,530원으로 인상된 최저임금의 시행이다.

 

이러한 상황들은 우리 병의원의 경영상태를 더욱 힘들게 할 것이다. 이에 원장은 병의원 경영에 대한 인식을 다시 봐야 한다. 다시 말해 병의원 경영을 단순히 1더하기 1은 2라고 생각하여 매출이 줄면 비용을 줄이는 식으로 생각해서는 안 된다. 물론 반대의 경우도 마찬가지이다.

 

예를 들어 매출이 올랐을 때 직원을 채용하고 매출이 감소했을 때 직원을 퇴사 시키고, 거기에 맞게 급여 및 수당관리 등을 철저하게 한다면 노무문제는 해결할 수 있을지 모른다. 또한 병의원의 차별화와 경쟁 포인트로 작년보다 20% 확대된 마케팅을 실행한다면 고객 내원의 확률을 높여줄 수는 있을 지 모른다. 하지만 병의원 경영문제는 결코 해결할 수 없다. 즉 노무문제는 해결 되었어도 직원에게서 나오는 시너지 효과는 없다. 아울러 고객이 내원하더라도 매출증가는 담보할 수 없다. 즉 병의원의 생존은 보장할 수 없다는 뜻이다.

 

이처럼 병의원 경영은 금액(자금 및 자원)을 투입(투자)하면 음료수(성과)가 나오는 자판기가 아니다. 병의원 경영은 하나를 투입했다고 해서 하나가 생기는 것이 아니라 0이 될 수도 있고 3이 될 수도 10이 될 수도 있다.

 

만일 하나를 투입해서 하나 이상을 얻고 싶다면 지금 당장이라도 사업계획에 따른 시스템 경영을 해야 한다. 사업계획을 통해 우리 병의원의 경영목표를 명확히 해야 한다. 이를 통해 먼저 성과창출전략을 수립해야 한다. 당연히 병의원도 사업이기에 적정한 수익이 창출되어야 한다. 따라서 전략적 수익관리도 필요하다. 즉 급여수익은 고객수에 1인당 보험수가를 곱하여 산출하는 것에 그치는 것이 아니라 고객수의 증감, 1인당 고객매출의 증감, 경쟁 병의원 수 증감에 따른 상대적 감소 수를 계산할 수 있어야 한다는 뜻이다. 물론 비급여수익도 동일하게 관리할 수 있어야 한다.

 

아울러 지출도 전략적인 관리가 이뤄져야 한다. 아무리 많이 벌어도 그 이상의 지출을 하게 되면 병의원은 생존할 수 없다. 즉 뛰어난 전략으로 매출을 계속 증가시켜도 지출관리가 되지 않으면 병의원은 생존할 수 없다. 따라서 우리 병의원에서 가장 많은 비중을 차지하고 있는 인건비, 재료비, 임대료만큼은 효율성과 생산성을 반드시 분석할 수 있어야 한다. 성과측정과 보상을 실시하고 있는 병의원은 그래도 직원의 생산성 및 효율성은 분석하고 있지만 거기에 그치지 않고 우리 병의원 규모에 따른 적정 인건비 수준까지 계산할 수 있어야 한다. 재료비도 마찬가지이다. 소모품, 의약품 사용예측이 빗나갈 경우 쌓아 둔 재고는 손실을 끼치는 비용이 될 것이며, 급하게 재고를 구입할 경우 비싸게 구입함으로써 불필요한 비용을 발생시키게 될 것이다.

 

다음으로 수익창출 전략이 필요하다. 많은 병의원에서 CRM을 하고 있다. 당연히 우리 병의원의 신규 및 기존 고객의 비율, 매출 기여도에 대한 분석으로 적정 비율을 유지전략을 세울 수 있어야 한다. 아울러 기존고객, 예약고객을 더 확보하기 위한 요구점을 파악해야 한다. 이러한 과정에서 축적된 데이터 분석을 통해서 새로운 진료서비스를 개발하거나 특화 시키는 전략도 실행할 수 있어야 한다.

 

또한 병의원은 전문직 고수익 연봉자이다. 당연히 세금에서 자유로울 수 없다. 1년에 3분의 1은 세금내기 위해 일한다는 말이 있다. 이에 세금절감 전략도 갖고 있어야 한다.

 

위와 같은 사업계획을 전략적으로 실행하기 위해서 반드시 필요한 것은 구체적이면서도 객관적 근거자료이다. 그런 점에서 병의원은 매우 유용한 고객, 매출, 수익, 비용, 지출 그리고 직원에 관한 데이터를 가지고 있다. 결국 병의원이 생존하고 성장할 수 있는 출발점은 우리 병의원이 가지고 있는 통계시스템을 얼마나 효과적으로 사용할 수 있는가에 달려있다.

 

스타리치메디 프로그램을 통해 실시간으로 병의원 통계를 분석함으로써 체계적 병의원 경영관리를 지원하고 있다. 아울러 스타리치 어드바이져는 병의원의 노무관리, 경영관리, 세금관리, 세무조사, 자산평가 분야에서 병의원의 상황과 원장의 니즈에 맞는 최적의 솔루션을 제공하고 있다. 

 

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배인우 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)

 

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